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Onde o calo aperta
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Hot Popcorn 2011: agências, anunciantes e especialistas discutiram os meandros do retorno finenceiro sas ações de marketing e comunicação Crédito: Renato Batata
A Nissan lançou os “Pôneis Malditos” no fim de julho. No mês seguinte, as vendas da sua picape Frontier subiram 110% na comparação com o mesmo mês do ano passado. É um exemplo de ROI (da sigla em inglês, Return on Investment) às custas de muita polêmica e riscos assumidos pelos níveis hierárquicos mais elevados da empresa. Nem sempre, contudo, os resultados são tão facilmente mensurados. O mercado brasileiro de comunicação estaria preparado para esse tipo de remuneração ?
Para as agências, o problema passa pela dificuldade de aferir os resultados financeiros para um determinado produto ou serviço, já que são os anunciantes os responsáveis pelo caixa. Por outro lado, como aferir, do ponto de vista financeiro, o retorno de imagem de determinada comunicação ?
Enquanto os anunciantes querem atrelar o pagamento às vendas geradas pelas ações de marketing, as agências reclamam pela construção de uma série histórica de métricas e parâmetros capazes de subsidiar projeções futuras. Os publicitários defendem ainda que esse formato de remuneração depende do objetivo da campanha.
Nem sempre a meta está associada aos lucros e sim à busca por awareness e consideração de marca, valores subjetivos, que exigem uma inteligência extremamente afiada para assegurar precisão na leitura dos dados. Por essas e outras, cabe perguntar se o ROI, afinal, é uma solução ou um problema, tema discutido durante a segunda edição do Hot Popcorn, organizado pela Hands, na terça-feira, 13, em São Paulo.
De toda forma, o mercado começa a despertar para a importância de um assunto que necessita de diretrizes claramente fixadas pelo mindset das corporações. Caso contrário, a empresa fica refém das estatísticas e o ROI corre o risco de virar obsessão. Mais do que uma ferramenta, o ROI pode ser visto como um processo que deve estar integrado à gestão das companhias, invadindo as mais diversas áreas, não só o marketing, como costumam se queixar os publicitários.
Ainda que até eles admitam ser preciso aprender a medir o que suas próprias agências produzem em nome da saúde das marcas de seus clientes. Sempre polêmico, o ROI esquenta as discussões do setor.
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›› Cristina Duclos , diretora de imagem e comunicação da Vivo
“Ainda não atingimos maturidade suficiente para remunerar por resultados de forma justa. É preciso discutir e compartilhar com a agência as pesquisas internas e demais dados coletadas no mercado. A agência precisa participar do negócio. Esse é o primeiro passo para amadurecer o debate em torno de um sistema variável de remuneração. Na Vivo, a checagem dos resultados parte das próprias mídias da operadora, como o site, que recebe mais de 25 milhões de visitantes ao mês, além das ações realizadas junto aos nossos 60 milhões de clientes. Não costumamos medir as ações de marketing isoladamente. O todo é que dá o resultado. E para chegar a esse resultado é preciso acreditar e arriscar também. Os números ajudam a minimizar os riscos, mas é preciso saber claramente o que se quer medir e com quais ferramentas. ROI não é um monstro, não é impossível de fazer. Mas requer atenção para evitar que as métricas neurotizem o processo. A internet, meio digital mais mensurável, já tem proporcionado um grande aprendizado, especialmente com as mídias sociais”.
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›› Ken Fujioka , sócio e vice-presidente da Loducca
“Ainda não vejo uma política de ROI acontecer na prática. Sem histórico, só conseguimos medir eficácia e eficiência. O processo deve envolver a gestão das empresas. Estamos atrasados nessa discussão em comparação aos americanos e ingleses, por exemplo. No Brasil, não existe cultura de medição e as empresas acabam sem um histórico, sem parâmetros capazes de dizer se uma determinada ação está acima ou abaixo dos resultados previamente esperados. A carência de dados inviabiliza a modelagem de negócios. Esse debate chega em boa hora. Na medida em que as empresas demonstram uma preocupação cada vez maior com o aproveitamento de seus investimentos, a tendência é que as questões que cercam o ROI amadureçam. Como profissional de agência, me sinto confortável para abraçar esse momento. Seria ingênuo acreditar que essa discussão não avançaria num mundo com empresas regidas por finanças. Estudos do mercado inglês comprovam cientificamente que a criatividade qualitativamente reconhecida como original é bem mais eficaz para os negócios. Tem que começar”.
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›› Nuno Teles , vice-presidente de marketing da Heineken Brasil
“A questão do ROI envolve a capacidade de engajar o consumidor com as marcas a partir do melhor investimento possível. Mundialmente, desenvolvemos um plano de trabalho, iniciado na Europa em 2008, que aloca a verba de marketing conforme os touch points da marca. Conseguimos identificar aproximadamente 500 pontos de contato a partir da análise da sua relevância junto aos consumidores. Consideramos, por exemplo, desde patrocínios atrelados a times de futebol até a inserção da marca na camisa dos jogadores ou nas placas que circundam o campo. Essa experiência permitiu que a Heineken se apropriasse dos pontos de contato mais importantes para a marca, redirecionando os investimentos do tênis para o futebol em todo o mundo. Outro exemplo vem da Inglaterra, que substituiu o cinema pelos pontos de venda para otimizar os recursos aplicados em comunicação. O processo ainda é recente no Brasil, mas segue esse modelo, implementado em conjunto com parceiros nas áreas de pesquisa de mercado e de tecnologia de dados.
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›› Rodrigo Finotti , diretor de marketing da Procter & Gamble
“Cultura de medição, recursos financeiros para adquirir estudos de mercado e parceria de negócios. Esses são os principais fatores que fazem do ROI um aliado na estratégia de negócios da companhia. Para ter um ROI de qualidade, a empresa precisa saber interpretar os próprios dados que gera. Daí a importância do envolvimento do presidente da empresa. Há cinco anos, por exemplo, o ponto de venda se transformou no foco dos investimentos da P&G e essa foi uma decisão estratégia, que veio do topo da empresa, para manter uma velocidade de crescimento estimada em 25% ao ano. Há 23 anos no Brasil, a P&G mede todas as ações feitas para as 13 marcas administradas hoje no Brasil, o que nos permite correr riscos calculados, testados conforme a campanha. Mas essa prática não pode viciar o trabalho sob o risco de passarmos a repetir as mesmas ações, só porque os números já comprovaram o seu sucesso. É preciso conciliar uma cultura financeira saudável com o papel do marketing, para inovar e colocar a ferramenta a serviço de grandes ideias”.