Proxxima
Meio & Mensagem

E aí Igor, você está feliz?

Buscar

Blog do Pyr

Publicidade

E aí Igor, você está feliz?

Igor Puga é o ex-jornalista e desde sempre publicitário que todos conhecemos e que virou Diretor de Marketing do Santander, um dos maiores bancos do Brasil, sem nunca ter sentado numa cadeira de marketing antes na vida. Fui até ele não para saber que campanhas está criando, mas como foi que isso aconteceu, como ele está lidando com o desafio, como é seu dia a dia e para fazer a única pergunta que fiz em toda a entrevista, que é o título deste texto.

9 de janeiro de 2018 - 9h56

 

O que você vai ler abaixo é um depoimento transcrito praticamente na íntegra do gravador (*).

“Vim pra cá de uma forma nada planejada. Estava lá quietinho na DM9 e fui abordado. Dizer que não tinha ambição, intenção e interesse em mudar de lado e viver uma outra experiência seria mentira, mas eu, de fato, estava quietinho.

Fui abordado por uma pessoa que me disse que eu era um dos indicados para ser o Diretor de Marketing do Santander.

Aí eu … “Amigo, você vai perder o seu emprego, porque eu não sou a pessoa que cumpre as aptidões necessárias para uma função de diretor de marketing. Eu fico honrado, muito obrigado, mas esse cara não sou eu”. E ele “É sim”. E eu “Não sou não”.

Então ele colocou um paper na minha mão e falou que até poderia não entender do meu job description, mas ali estava escrito assim: nós queremos uma pessoa com menos de 40 anos, que tenha uma formação técnica digital e que obrigatoriamente não seja nem marketing, nem bancário. Estava escrito. Tinham esses três bullet points e só.

Ai eu falei … “meu, eu nem sei se eu vou passar, mas eu vou entrar nesse processo de seleção, porque quero saber quem foi o maluco que escreveu isso aqui. Nesse perfil eu me enquadro, eu só quero saber quem acha que esse perfil é o perfil indicado pra ser o diretor de marketing do Santander”.

Aí passei para a vice-presidente de RH, que era uma pessoa também muito diferente para o cargo. Ela é uma funcionária de carreira do Santander, tem 11 anos de Santander. Trabalhava no varejo e não na área de RH. Também uma decisão que descobri então ser do CEO do banco que buscou como critério privilegiar uma pessoa bastante admirada por sua equipe, o que era o caso dela, e ainda que conhecesse de resultado e vendas, idem, ela era essa pessoa. Foi assim que ela assumiu o RH do Santander.

Não precisei passar por nenhum processo adicional, não fizeram testes, não perguntaram minha nota na faculdade, nada.

Dias depois me chegou um invite, que era pra eu estar às 7:10 da manhã no banco, reunião com término às 7:35. Eu pensei “Meu, nunca recebi um negócio assim tão londrino, né: 7:10 às 7:35. O horário é estranho, o tempo é estranho”. Mas fui.

Sentei na frente do cara, que me disse que teríamos 25 minutos de conversa e aí foi incrível. O presidente do banco, o Sergio Rial, é um cara que está na cadeira há dois anos, e falando de coração aberto pra você, vim para cá trabalhar com esse cara, viu! Talvez mais do que trabalhar no banco. A verdade é que se esse cara fosse o CEO de uma siderúrgica, de qualquer coisa, eu tinha topado. Mesmo trabalhando numa empresa com 50 mil funcionários, uma multinacional financeira espanhola, que também é um banco de 1840, ele segue sendo um cara desapegado dos padrões clássicos do mercado bancário, o que me agradou desde o início.

Apesar de ter sido ao longo da sua carreira conselheiro em muitos bancos, é um cara que construiu sua carreira inteira internacionalmente. Apesar de ser brasileiro e carioca, foi um cara que passou 30 anos morando fora do país e que passou fora do país em lugares não óbvios. Então não foi assim: o cara morou fora nos Estados Unidos. Não, ele morou fora na Holanda, na China, no Japão, em Cingapura. É uma pessoa com outro perfil, com um repertório muito diferente do nosso e tem uma visão muito crítica do mercado financeiro bancário no Brasil. Fala que os bancos locais são muito fortes no atacado, mas fracos no varejo. Que os bancos dizem que fazem educação financeira da população, mas não fazem. E eu fui achando tudo aquilo muito sereno. Era um diagnóstico muito duro, muito firme. Ou seja, margens estratosféricas, lucros abusivos, e que na opinião dele isso iria transformar.

Então esse cara, que trabalha numa instituição financeira com este tamanho, vira pra mim e me diz que o modelo de negócio ia mudar. Nada que você imagina de um CEO de banco.

Sobre digital, ele seguiu na sua linha de franqueza, comentando que precisava de alguém que o ajudasse diretamente nessa tarefa. E então me pediu que falasse de mim.

Aí fodeu. Eu fiz faculdade de jornalismo e trabalhei com propaganda. End of the story. Era tudo que eu tinha pra contar.

Ele me ajudou me orientando para não me prendesse em dados do curriculum porque ele já conhecia bem, que sua equipe já havia preparado um relatório para ele. Então que eu pensasse em um tema de uma palestra que eu gostaria de dar hoje. E comentou que eu teria três minutos, porque os vinte e cinco estavam acabando.

E eu tive que fazer um stand-up alí. E mandei … “Olha, o tema da minha palestra é ‘A fronteira cinzenta entre a criatividade e a Inovação’. Criatividade é um processo finito, que tem a ver com usar os melhores recursos da originalidade e, ao mesmo tempo, saber que esse é um processo perecível. Tudo o que é absolutamente criativo tem um tempo curto de vida. Inovação é ao contrário, é uma coisa que transcende, que abre novas possibilidades. Na verdade é quase um processo de revolução em relação a aquele universo que existia. E o que determina que aquilo é inovador e não criativo, é o quanto aquilo é autossuficiente ao longo do tempo pra não ser um negócio que as pessoas tenham um impacto e depois joguem no lixo.

Aí ele me pediu um exemplo. E eu: “Criativo é quem compõe bem música. Inovador é quem cria um novo instrumento musical”.

E ele disse que havia gostado muito e que eu ia continuar no processo.

Aí eu comentei: “Mas eu não falei que sou inovador”.

E ele me disse que eu havia sabido distinguir perfeitamente um do outro e que era que o banco precisava. Alguém que pudesse ajudar a fazer a diferença e soubesse distinguir entre ter uma boa ideia e realizar um negócio.

Essa é a história maluca da minha contratação.

Então, respondendo a sua pergunta inicial …Tô feliz pra caralho!

Acho que a coisa mais legal que eu tenho pra contar é esse negócio da experiência. Por que que eu contei tudo isso? Porque no fundo, esta empresa é reflexo dessa jornada. Tudo aqui tem funcionado nessa mesma lógica. Eu tô feliz, por que?

Porque é uma das poucas vezes na minha vida que eu passei por um processo de seleção onde os valores, critérios e modelos estabelecidos naquele processo são reflexo do que esse cara tenta fazer no banco na real, no dia a dia.

Então, tem sido super desafiador. Cheguei aqui achando que ia fazer comunicação, que também faço, mas meu bônus não está atrelado a comunicação. Está ligado a fazer evoluções.

Meu desafio é que a gente é um banco com um investimento em marketing menor e com um volume mais baixo em comunicação. Então, na verdade, o que eu trabalho aqui é em outras coisas.

Por exemplo, faço parte de um núcleo junto com times internacionais  que compõem núcleos de marketing mix modeling. Super legal. A gente tá fazendo isso junto com a Accenture, para entender de verdade como é que as coisas funcionam. Qual é o efeito de televisão combinado com internet, como funciona neste ou naquele target, como funciona neste produto, como funciona nesta sazonalidade, etc.

Deveria ser uma coisa desenvolvida por agências de propaganda ou qualquer birô de mídia, mas isso não existe no Brasil, então estamos fazendo aqui dentro.

Fazendo aqui um parênteses de quem trabalhou do outro lado do balcão, isso é algo que as agências poderiam perfeitamente fazer para seus clientes, mas ninguém se interessa, ninguém faz.

Do ponto de vista da minha vida física, minha relação com o tempo mudou. Aqui é possível, ao contrário do dia a dia na agência, fazer coisas de médio prazo. Nos meus primeiros planejamentos, disse a todos que o projeto demoraria seis meses para dar resultados consistentes para avaliação. E ninguém me mandou embora, me falaram que tudo bem.

E já deu seis meses e a gente já teve o primeiro draft. E a vida continua. Pela primeira vez, eu senti na pele o ditado da “pressa passa e a merda fica”, porque pra quem tá olhando de fora parece muito tempo, mas não é, porque é uma questão de consistência.

Ano passado foi o ano em que o Santander, claramente, em todos os seus esforços de mídia e comunicação, fez um trabalho estilo Beta. O que esteve na rua não é necessariamente o que a gente acredita. O que está na rua é para ser o mais diferente, o mais plural, o mais variável possível. As decisões de produto, as decisões do que a gente tá veiculando, os meios que a gente tá usando é tudo só pra fazer um puta mapa para que aí possamos tomar decisões assertivas agora em 2018.

Então, do ponto de vista de ROI, é um passo pra trás, para dar dois para frente.

E eu sou o mestre de obras dessa história, o jeito geral de que seria assim já estava na cabeça do Rial. Ele só me disse que não sabia como fazer, como implementar, e que para isso precisava de alguém com o meu perfil.

Algo importante de ressaltar é meu chefe direto, o Marcos Madureira, VP de Relações Institucionais e Comunicação. Ele é uma pessoa mega-experiente, com anos de banco, e um cara que resolveu ser meu coach. Tenho assim a meu lado um profissional altamente experiente, que conhece muito bem a organização, e embora não seja um especialista em marketing é um guru em comunicação, imprensa e eventos – fazendo as coisas acontecerem profissionalmente na nossa estrutura. Minha adaptação teria sido talvez mais desafiadora sem ele. É um chefe que virou um grande cúmplice de trabalho, com o objetivo comum de fazer as coisas acontecerem.

 

Então, Pyr, é assim … para quem foi mídia a vida inteira – sou um menino que, em 1999, entrei na Salles para ser mídia –, caralho, tem sido de uma satisfação pessoal que as pessoas não entendem muito, porque é a realização de um sonho, é bem isso. E isso num segmento como o mercado financeiro.

Não é um trabalho feito em volta da marca Santander e sim em volta do consumidor. Eu vou ter uma matriz, um painel de controle que em janeiro vai me dizer que parafuso eu aperto para me relacionar com um cara de 18 a 20 anos, que mora no Nordeste. Minha assertividade em mídia vai crescer exponencialmente, fazendo uso muito inteligente de big data e transcendendo para todos os meios.

Aprendi que num País como o Brasil, embora o digital seja fenomenal para muita coisa, que não dá para fazer digital em tudo, para todas as regiões e todos os públicos. Quando você trabalha na baixa renda, na base da pirâmide mesmo e pensa na capilaridade dos bancos, em praças absurdas, começa a entender realidades que são fora do eixo Rio-São Paulo, ou pelo menos das nove grandes capitais. É muito assustador o grau de comportamento, o grau de desinformação, o grau de dependência.

Às vezes a gente fica muito apegado à infraestrutura, mas não se trata de ter um device e ter uma conexão, se trata de anos luz de um processo educativo. OU da falta dele.

É difícil e tem sido uma escola. Eu tenho feito um MBA, esse é o MBA da minha vida.

O meu desafio então é simples: atrelar cada coisa que faço a resultados reais de negócios. Tô falando de dois eixos muito claros, cartesianos e binários. Ou seja, em um deles, a gente coloca os efeitos da comunicação, da linguagem e da eficiência e no outro os efeitos de negócios.

Confesso que me sinto privilegiado de poder atuar com meu budget de forma assim flexível.

E óbvio que num exercício assim já começam a aparecer conclusões muito legais no meio do caminho. Algumas são reafirmações do que já sabíamos e outras que não tínhamos a menor ideia. Passamos a ter controle de causa e consequência de tudo.

Um desafio importante nesse cenário é que este banco tem que olhar também para dentro de si mesmo. O desafio do Santander não é estar no patamar de Itaú e do Bradesco, tem menos a ver com a base de clientes e mais com o nível de fidelidade dos clientes e a capacidade de vender cross sell aqui dentro.

Então hoje, a missão deste banco não está atrelado a angariar mais dez milhões de clientes. Se eu transformar os clientes que tenho em clientes que fazem do Santander seu primeiro banco, eu já fiquei do tamanho dos caras.

O Santander é a segunda opção de grande parte dos nossos correntistas, somos o segundo banco de muita gente. E aí estou então enfrentando um exercício muito diferente da minha história profissional, porque se trata de trabalhar um cara que você já tem. Tenho que revender nossos próprios ativos pro cara que já tá aqui dentro. E aí é um exercício onde o digital é monstruoso, porque é CRM puro.

Mesmo quando a gente tá usando mídia de massa, é um raciocínio muito louco, porque é um raciocínio de endomarketing também muito forte. Ela serve para resgatar publicamente o orgulho do bancário, que já é um negócio desgastado, é um cara que se sente vulnerável, é uma indústria que só fala que é inchada, que tem muita gente trabalhando, então é uma coisa de valorizar mesmo.

 

Sabe qual é meu público primário? São os meus 50 mil funcionários. Sabe qual é meu segundo público? São os meus correntistas. Sabe qual é o meu terceiro público? Aí sim, e só aí, são os caras que estão fora. Estamos construindo essa empresa de dentro pra fora, porque se eu tiver 50 mil funcionários orgulhosos e falando assim “você tem que abrir uma conta aqui” e se eu tiver nosso correntista feliz, o resto é efeito dominó.

 

Daí você me fala: “Então, isso significa zerar mídia de massa?”. Muito pelo contrário, porque nossos funcionários assistem TV. Uso a TV para, certa forma, fazer uma campanha também de comunicação interna. O discurso para o público interno tem que ser o mesmo do público externo.

 

Essa unidade de dentro e fora tem a ver com a forma de comando do nosso CEO. Aqui não tem feudos. É uma empresa focada. Não tem fulano que é o CEO do mini-banco não-sei-o-que. Não, só tem um CEO aqui. E aí, essa transversalidade de conseguir fazer com que a gente tenha uma decisão única, do ponto de vista de gestão facilita muito.

 

Eu recebo briefings das áreas de negócios, mas nesse combinado, as áreas de negócios começaram também a receber inputs meus, do tipo: “Amigo, precisamos fazer uma ativação deste produto”. E ele pode até me dizer que não tem aquele produto.

E eu … “Mas é bom você ter, porque eu preciso testar. Porque se você não fizer, eu não vou anunciar. E se eu não anunciar, você não vai estar na minha matriz de controle, no meu dashboard do ano que vem”.

Aí alguns me dizem que nunca tiveram verba de marketing. E eu respondo: Pois agora tem”.

Mas não nos enganemos aqui com este meu relato: tudo isso é muito complexo e muito difícil. Tudo tem metodologia, tem teste AB pra cacete. Então testa, vai com oferta, vai sem oferta, vai assim, vai assado? E vamos criando nosso arcabouço de conclusões.

Essa é a história, Pyr. Todos os cases e campanhas que eu poderia te contar seriam todos digressão dessa história que te contei. Uma história de um cara muito, muito feliz”.

Compartilhe

  • Temas

  • DM9

  • SALLES

  • Santander

  • Bancos

  • Campanhas

  • marketing

  • mercado financeiro

  • Publicidade

Publicidade