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Afinal, o que faz uma liderança de transformação?

Conectar o desenvolvimento dos serviços com a evolução dos times, ver o que está acontecendo na indústria de cada cliente e a tecnologia é a cola disso tudo

8 de junho de 2021 - 6h00

(Crédito: Reprodução)

Embora ainda vista como novidade, a área de transformação está cada vez mais presente nas agências de publicidade. Mas nem todo mundo compreende exatamente o escopo das atividades de quem tem como trabalho transformar a forma que trabalhamos e entregamos produtos e serviços. É tecnologia? É olhar para dentro de casa? É olhar para o cliente? Um pouco de tudo isso.

Um ano depois de aceitar o desafio de criar e liderar a área de transformação da Ogilvy, ficou claro que um olhar apurado, 360º, é a base deste trabalho. Sensibilidade para as demandas do cliente e do mercado em que atuam, saber como engajar a equipe e definir novos perfis profissionais, tudo com muitas pitadas de inovação e tecnologia, fazem o dia a dia de um profissional de transformação tão diverso quanto a realidade dos clientes e as disciplinas da agência.

Para ajudar quem ainda tem dúvidas, sistematizei, em quatro pilares, para onde olha e como atua uma liderança de transformação, levando em consideração como essa atividade está sendo lida pelo mercado.

1. Olhando para o que oferecemos

Este olhar tem dois focos de observação: para dentro e para fora. Quando olhamos para a agência, a atenção é para a evolução dos serviços oferecidos. Olhar para o que fazemos e como evoluir na melhora da entrega aos clientes. Mas, como saber como melhorar? Olhando os clientes. Portanto, é preciso estar atento ao negócio de cada um deles. Assim, as peculiaridades daquele universo, os desafios de evolução, serão contemplados pelos serviços oferecidos pela agência. Um erro comum da função é olhar muito para dentro e não focar no que pode ser transformado para o cliente, gerando investimento na construção de algo com pouca aderência às reais necessidades, sem gerar valor na ponta, que é o que realmente interessa.

Mas nada disso vai ter um impacto significativo se essa nova cultura não for comunicada com clareza e eficiência para os diversos times. É um novo olhar integrado, que não cabe apenas na função de transformação. Todos precisam estar engajados no entendimento do que a agência vende, como vende e para quem deve vender. E as equipes envolvidas num processo genuíno de transformação nem sempre estão dentro de casa, parcerias são essenciais. Tentar desenvolver internamente tudo o que é necessário para atender às demandas dos clientes pode não fazer sentido e tende a não trazer resultados no quarter.

2. Olhando para os times

Olhar para dentro não pode ser só sob o ponto de vista de processos e serviços, tem que envolver as pessoas. Um claro entendimento das funções que existem dentro da agência e como isso pode ser transformado e evoluído é parte do trabalho de transformação. Fazer isso implica não só em transitar e conversar com as lideranças das demais disciplinas, mas também em atuar de maneira consultiva para tentar, junto aos times, entregar mais valor e desenvolvimento, se tornando um ponto de facilitação para que essas lideranças desenvolvam suas próprias áreas.

É importante, ainda, atuar em parceria com o time de talentos e gestão de pessoas. Só assim é possível endereçar demandas e conectar tudo que se enxerga entre as áreas com os times de RH, que terão uma agenda de desenvolvimento das equipes. É comum, ainda,  que surja a necessidade de desenvolver novas funções, mais um ponto para a necessidade da parceria como o RH, já que é ele quem desenhará novas funções e as encaixará no organograma da empresa.

Por fim, uma agenda de treinamento é item permanente. O líder de transformação precisa garantir que o que está sendo levado aos times terá aderência e avance conforme a agenda de desenvolvimento e transformação da própria agência.

3. Olhando para a tecnologia

Não há como pensar em uma agenda de transformação que não leve em conta o que existe no mundo da tecnologia para ser aproveitado no desenvolvimento dos serviços entregues pelas agências. Isso essencialmente vale para a tecnologia embarcada nos serviços oferecidos aos clientes, especialmente no universo de martechs. Mas não só. Entender de que forma a tecnologia pode auxiliar os processos internos, otimizando as entregas, é fundamental.

Embora eu seja um profissional que veio da tecnologia e sempre trabalhei com digital, não é necessário que um líder de transformação tenha exatamente o mesmo perfil. Mas, claro, não pode ser alguém avesso à tecnologia ou que não tenha curiosidade pelo universo da inovação tecnológica. É importante buscar o que existe de mais interessante e inovador para uso nestas duas frentes.

4. Olhando para as necessidades dos clientes

Pelo menos metade do tempo de um líder de transformação precisa ser dedicado aos clientes. É preciso ter cliente, atender conta, estar envolvido onde as coisas acontecem para, justamente, conseguir criar uma conexão real entre os desafios dos times no dia-a-dia e o que deve ser entregue. Isso não quer dizer que é preciso estar no cotidiano das entregas, mas é importante construir uma agenda para não perder a conexão com as reais demandas dos clientes. Perdido esse laço com o real, cria-se o risco de se tornar uma figura que simplesmente traz alegorias em reuniões pontuais. Talvez esse seja o grande desafio das pessoas que atuam nesta frente: transitar entre tantas contas e conseguir manter as conexões ativas.

Equilibrando os pratos
Sim, essa é a rotina de uma liderança de transformação: olhar para muitos lados ao mesmo tempo, mantendo os pratos girando. Uma liderança que avalia constantemente os serviços, as pessoas, as inovações tecnológicas e as demandas dos clientes será capaz de trazer aquilo que se espera, a transformação. O grande desafio, portanto, é conectar o desenvolvimento dos serviços com a evolução dos times, mantendo o radar ligado no que está acontecendo na indústria de cada cliente. A tecnologia é a cola disso tudo. Esta talvez seja a equação perfeita de uma transformação real e bem sucedida.

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